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NO 038 海外でのリスク(1)  2008年08月12日発行

-------(目次)--------------------------------------------------
■事例014
■教訓014−a)
■編集後記
■次号の予告
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■実例014

海外で工場を建設するプロジェクトにおいて、設計は十分期間を
とり問題なく、マスタースケジュールや予算も問題ありませんで
した。又、プロジェクト体制も社内外明確であり、非常によいプ
ロジェクトで進めてきていました。

しかし、最終的には納期が間に合わず、その工場での生産が2ヶ
月も遅延してしまいました。

その理由は、日本から送る設備の通関手続きに想定以上の期間が
かかり、免税手続きも時間がかかってしまったのです。
会社へ多くの損害を与えてしまいました。
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■教訓014−a)

マスタースケジュール立案時に輸出する国側の特異なルールの
把握が不足していました。それは通関職員への接待でした。
こんなレベルの低いことに付き合うことはない!と正論で突っ
ぱねることも可能ですが、プロジェクトの目的は新しい工場で
商品を生産することです。

正しいか否かを議論することは不要なのです。

このことをリスク(課題)として読み取れていなかったプロジェ
クト側の負けと思いました。
どんなに細かく、レベルが低い情報でも入手し、正面たってその
リスクに向き合わなくてはなりません。

ちなみに最後は通関職員を招いて、パーティを開きました。
プロジェクト遅延と接待で大きな損失をしたプロジェクトでした。
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■編集後記

日本では今はありえませんが、20年以上前は接待が多くありました。
私は”した”ことが多かったです。”された”ことはすくなかったです。
私がまだゼネコンの平社員であった頃ですが・・・。これ以上はいえません。
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